Cursos não faltam.

Nunca foi tão fácil contratar uma plataforma, assinar uma biblioteca de conteúdos, disponibilizar treinamentos ou encontrar uma formação sobre praticamente qualquer assunto.

Ainda assim, 63% dos empregadores ouvidos pelo World Economic Forum apontam a falta de competências como uma das principais barreiras à transformação de seus negócios entre 2025 e 2030.

A aparente contradição ajuda a explicar um problema recorrente nas empresas: ter treinamento disponível não significa ter as competências necessárias.

Uma organização pode oferecer centenas de cursos e continuar com lacunas importantes em liderança, tecnologia, vendas, atendimento, gestão ou inovação.

A pergunta, portanto, está mudando.

Em vez de perguntar quantos treinamentos foram realizados, talvez seja mais útil descobrir quais competências o negócio precisa desenvolver e quanto as pessoas estão evoluindo nelas.

O que é desenvolvimento de competências?

Desenvolvimento de competências é o processo contínuo de identificar conhecimentos e habilidades necessários para o negócio, entender o nível atual das pessoas e criar oportunidades para reduzir a distância entre os dois pontos.

Isso parece simples até chegar à prática.

Imagine uma empresa que decidiu incorporar inteligência artificial às suas operações. Ela pode oferecer um curso introdutório sobre IA para todos os colaboradores. Ao final, terá centenas de certificados emitidos.

Mas o que mudou?

As pessoas conseguem identificar processos nos quais a IA pode ser utilizada? Sabem avaliar criticamente uma resposta gerada por um modelo? Conseguem trabalhar com ferramentas de IA sem expor informações sensíveis? Os gestores sabem redesenhar processos considerando a colaboração entre pessoas e tecnologia?

É aí que treinamento e desenvolvimento de competências começam a se separar.

Treinamento registra uma atividade. Competência precisa aparecer na capacidade de realizar algo.

O tamanho do desafio das competências

O Future of Jobs Report 2025, do World Economic Forum, ouviu mais de mil grandes empregadores que, juntos, representam mais de 14 milhões de trabalhadores em 55 economias. A expectativa dessas organizações é que 39% das competências centrais dos trabalhadores mudem até 2030.

Se a força de trabalho global fosse representada por 100 pessoas, 59 precisariam de algum tipo de treinamento até o fim da década.

Não estamos falando apenas de tecnologia.

Pensamento analítico continua entre as competências mais valorizadas pelos empregadores. Resiliência, flexibilidade, liderança e influência social também aparecem em posições relevantes. Ao mesmo tempo, IA e big data, redes e cibersegurança e alfabetização tecnológica estão entre as competências que mais crescem em importância.

O desafio para o RH é justamente essa combinação.

A empresa precisa desenvolver competências tecnológicas sem abandonar capacidades humanas que continuam determinantes para transformar tecnologia em resultado.

O problema de começar pelo catálogo de cursos

Durante muito tempo, a lógica da educação corporativa partiu da oferta.

Existe um curso de liderança. Existe outro de Excel. Temos uma trilha de atendimento. Compramos uma biblioteca com milhares de conteúdos.

O colaborador escolhe um curso, conclui as aulas, responde uma avaliação e recebe um certificado.

Nada disso é necessariamente ruim.

O problema aparece quando a organização não consegue responder a uma pergunta básica: qual competência estamos tentando desenvolver com esse investimento?

Sem essa resposta, o catálogo cresce enquanto a visibilidade sobre as capacidades da organização continua pequena.

A empresa sabe quantas pessoas concluíram um treinamento de segurança da informação, por exemplo, mas talvez não saiba quantas realmente dominam aquela competência.

Sabe quantos certificados foram emitidos, mas não quais gaps continuam abertos.

Do curso para a competência

Uma estratégia baseada em competências começa em outro lugar.

Primeiro, é preciso entender quais capacidades sustentam a estratégia da organização.

Depois, mapear onde essas competências estão, qual é o nível esperado para diferentes funções e onde existem lacunas.

Só então entram cursos, trilhas, mentorias, projetos, certificações e outras experiências de desenvolvimento.

A mudança parece sutil, mas altera completamente a pergunta feita ao RH.

Sai: “Quantas pessoas foram treinadas?”

Entra: “Estamos desenvolvendo as capacidades necessárias para executar nossa estratégia?”

O LinkedIn encontrou um sinal interessante dessa mudança. No Workplace Learning Report 2025, 49% dos profissionais de aprendizagem e talentos pesquisados disseram que seus executivos estão preocupados com a possibilidade de os funcionários não possuírem as competências necessárias para executar a estratégia do negócio.

Essa é uma discussão de negócio, não apenas de treinamento.

Onde entram upskilling e reskilling?

Os dois conceitos ganharam espaço justamente porque as competências estão mudando rapidamente.

Upskilling significa ampliar ou aprofundar competências para que alguém continue evoluindo em sua função ou área.

Reskilling envolve desenvolver capacidades que permitam assumir atividades ou funções diferentes.

Os dois movimentos serão necessários.

O World Economic Forum identificou que 85% dos empregadores pretendem priorizar o upskilling de suas equipes. Ao mesmo tempo, 50% esperam movimentar pessoas de funções em declínio para funções em crescimento.

Isso muda também a lógica de recrutamento.

Nem toda competência nova precisará necessariamente entrar pela porta de contratação. Parte dela pode ser construída dentro da própria organização.

A empresa precisa enxergar a trajetória das pessoas

Para que isso aconteça, o histórico de desenvolvimento não pode continuar espalhado.

Cursos internos em um lugar. Certificados externos em outro. Participação em congressos sem registro. Projetos relevantes conhecidos apenas pelo gestor. Competências adquiridas fora da empresa que nunca entram no radar do RH.

Quando essas informações são organizadas, a empresa começa a construir uma visão mais completa da trajetória profissional de cada pessoa.

Diplomas, certificados, badges, cursos, projetos, experiências práticas, avaliações e competências passam a compor um histórico vivo de desenvolvimento.

Isso permite responder perguntas que antes dependiam de percepção.

Quem está preparado para assumir determinada função? Onde estão nossos maiores gaps? Que competências já existem internamente? Quem precisa de desenvolvimento? Que profissionais podem participar de um processo de mobilidade interna?

A educação corporativa deixa de ser apenas um ambiente onde as pessoas fazem cursos. Passa a funcionar como parte da inteligência de talentos da organização.

O próximo passo da educação corporativa

O número de cursos continuará sendo relevante. Horas de treinamento continuarão existindo. Taxas de conclusão também.

Mas nenhuma dessas métricas, isoladamente, responde se a organização está ficando mais preparada.

O desenvolvimento de competências aproxima aprendizagem daquilo que interessa à alta gestão: capacidade de execução.

É por isso que a conversa sobre educação corporativa está avançando.

A discussão já não termina em disponibilizar conhecimento. Ela passa por identificar competências, desenvolver pessoas, registrar evidências dessa evolução e acompanhar se as capacidades da organização estão avançando na mesma direção da estratégia.

O desafio dos próximos anos provavelmente não será encontrar conteúdo.

Será saber o que cada pessoa precisa aprender, por quê e se esse aprendizado realmente aumentou a capacidade da empresa de executar sua estratégia.