Learning & Development

É um custo difícil de quantificar, mas a mentalidade nem sempre deve estar focada no retorno do investimento. Ocasionalmente, “é preciso ser aluno do aprendizado, da agilidade e do aprimoramento contínuo”. Os resultados nem sempre são visíveis e a medição do impacto pode ser subjetiva, mas a importância de investir em Learning & Development (L&D) é quase inquestionável. Este tema, tão importante quanto complexo, deve ser priorizado entre os recursos humanos, mas para se alcançar uma estratégia eficaz é necessário mudar as mentalidades.

“Learning & Development é um componente crítico na gestão de qualquer negócio.” “É um risco porque representa um custo acima de tudo e é muito difícil demonstrar um ROI [Return on Investment] sobre esse custo”, afirma Kalpna Kirtikumar, diretora de pessoal da Talkdesk. “O mindset não pode ser todo o momento sobre o retorno do investimento, tem de ser de aprendizagem, agilidade, e melhoria constante”, continua, lembrando que essa mesma mudança mental ainda falta em muitas empresas quando o assunto é Aprendizagem & Desenvolvimento.

Sandra Rebelo, diretora de Learning & Development da Galp, afirma que este é o desafio mais premente para as empresas neste momento. Não há dúvida de que é fundamental continuar a investir nisso, mas também é consenso que a avaliação de impacto não é uma tarefa simples.

“Existem ações que são mais fáceis de mensurar do que outras, mas avaliar a eficiência é ainda mais interessante que o ROI.” Há algumas coisas que não consigo quantificar com números, mas posso sentir o seu impacto. “Preciso de uma avaliação mais subjetiva”, diz ele. Se por um lado o diretor de Learning & Development de uma empresa de energia admite que o sistema da empresa não está “à prova”, por outro lado, a importância de continuar a fazer este trabalho de avaliação não pode ser exagerada. “É sempre melhor ter algo do que nada”, remata.

Motivar, envolver e reter funcionários

Perguntas para feedback, avaliações de competências e taxas de retenção são apenas alguns dos mecanismos utilizados pelas empresas para avaliar o impacto da sua estratégia de T&D. Após cada treinamento, o tb.lx da Daimler Trucks & Buses coleta feedback sobre o impacto do treinamento. “Dessa forma, podemos perceber se as pessoas estão começando a utilizar as ferramentas que aprenderam nos cursos, sejam elas técnicas ou comportamentais”, afirma Sara Gorjo, gerente de RH e talentos da tb.lx.

Um dos métodos de mensuração é a avaliação das equipes de gestores, que tem como foco a avaliação e evolução de competências, alcance de metas e potencial com foco na maturidade e capacidade de navegação nas estruturas organizacionais. Além disso, outro método utilizado pela tecnologia para medir resultados tem a ver com a taxa de retenção. “Se eu estiver crescendo, especialmente para áreas que não tinham sido previstas antes, mas que vejo que consigo abranger, minha vontade de ficar na empresa é muito maior porque vejo um caminho”, explica Kalpna Kirtikumar.

Os relatórios regulares do LinkedIn sobre “Tendências de aprendizagem no local de trabalho” confirmam isso: mais de 90% dos funcionários passam mais tempo em empresas que estão dispostas a investir no seu desenvolvimento profissional. A retenção de talentos, a motivação e o envolvimento são os principais resultados de uma estratégia focada na aprendizagem e no desenvolvimento dos funcionários. “Posso pagar às pessoas para programarem códigos, mas não posso pagar às pessoas para quererem fazer mais e melhores coisas.” “Não há custo”, afirma um diretor de pessoal da Talkdesk.

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Crie um plano. Formação, promoção ou mobilidade?

No entanto, avaliar ou medir os resultados é a etapa final. O trabalho começa com o desenvolvimento de uma estratégia. Porém, no que diz respeito à formação, as três empresas estão a avançar e a procura aumentou nos últimos meses. “Hoje só os particulares procuram a educação”, afirma Sandra Rebelo.

Os relatórios sobre o assunto também confirmam esta tendência. De acordo com o “Relatório sobre o Futuro do Emprego” do Fórum Económico Mundial, mais de metade de todos os colaboradores pretendem aprender e melhorar as suas competências. Em muitos casos, a mentoria foi usada para ajudar as pessoas a crescer e aprender novas habilidades.

Os mecanismos de aprendizagem nunca foram tão diversos, desde treinamentos presenciais até webinars, formação de equipes virtuais, grupos de apoio e palestras em que os oradores são funcionários da própria empresa. Reconhecendo que o desenvolvimento de um colaborador deve ser visto como um conjunto de ações, das quais a formação é apenas uma, a Galp optou por retirar a palavra “formação” das suas orientações e ações em favor da palavra “aprendizagem”. “O desenvolvimento de uma pessoa pode incluir um MBA, uma promoção, uma mudança para outra área ou até mesmo uma mudança para outro país”, afirma o diretor de Learning & Development.

Para saber qual é o plano de desenvolvimento de cada colaborador, a Galp recorre ao que chamam de “People Days”, que são encontros anuais onde todos na organização são analisados. “Todos têm a oportunidade de expressar sua opinião”, diz ele.

Os principais eixos da matriz são desempenho e carreira, numa avaliação que busca se distanciar dos rótulos. “Não se pretende fazer uma rotação das pessoas em termos do seu potencial, mas sim determinar se essa pessoa está num caminho de crescimento, profundidade ou se algo está prestes a acontecer.” Se não corrermos o risco de olhar para fora da organização, poderemos ser promovidos ou enfrentar um desafio maior”, acrescenta o diretor de Learning & Development da Galp.

Tempo de ouvir, orientar e acompanhar

Há também uma reunião anual de estratégia em tb.lx, mas ela é compartilhada com apenas um colaborador. “Perguntamos qual é a visão dela em um prazo de dois a quatro anos, o que motiva sua visão, o que ela precisa desenvolver para alcançar essa visão, e também pedimos que ela indicasse alguém para acompanhá-la nessa jornada”. “No fundo, há alguém que quer partilhar esta responsabilidade”, explica Sara Gorjo. “O plano de formação não é da responsabilidade exclusiva dos Recursos Humanos ou do indivíduo. “É da responsabilidade de todos”, afirma o CEO.

Como objetivo comum a toda a empresa, o mentoring e o coaching são componentes críticos do processo de Learning & Development. Segundo Kalpna Kirtikumar, as reuniões one-on-one são essenciais e, embora admita que as reuniões de hoje estão focadas na resolução de problemas e no desbloqueio de tarefas, acredita que dedicar algum tempo a ouvir o colaborador e perceber quais as suas expectativas, motivações e os interesses podem ajudar a moldar o seu desenvolvimento.

“Na última conversa que tive com uma pessoa da minha equipe sobre esse tema, ele disse que o avanço na sua carreira e o desenvolvimento do plano que ela travou dependia de uma formação formal em sala.” Se não tivéssemos tido essa conversa e se ela não tivesse me contado qual plano ela havia traçado para si mesma, eu não teria tido a oportunidade de dizer isso a ela”, diz ela, acrescentando que o coaching é essencial para estar à frente dos outros e motivando-os a seguir um plano de desenvolvimento.